Предварительное экономическое обоснование аутсорсинг-проекта связано с оценкой затрат на производство продукции или услуг собственными силами по сравнению с затратами на приобретение (количественная оценка решения «производить или покупать?»). На практике для оценки собственных затрат все чаще используется метод расчета затрат по процессам, так как именно этот метод дает возможность провести точные расчеты фактических затрат на каждый отдельный процесс. При этом необходимо, чтобы в расчет принимались лишь те затраты, которых можно избежать при успешно проведенном аутсорсинг-проекте. Например, затраты на оборудование учитываются только в том случае, если они исчезают при проведении аутсорсинга (остановка оборудования, продажа или утилизация). Также обязательно должны рассматриваться альтернативные издержки (т.е. издержки неиспользованных возможностей), которые представляют собой затраты или производственные средства предприятия, связанные собственным производством и высвобождающиеся при аутсорсинге; в результате они могут применяться для развития других видов основной деятельности организации. Необходимо также выяснить, не возникнут ли у организации дополнительные издержки уже после передачи функций или бизнес-процессов аутсорсеру.

В расчете затрат по процессам следует учитывать исключительно те составляющие затрат, которые можно снизить в ходе аутсорсинга:

• затраты на персонал;
• затраты на производственные площади;
• затраты на хранение запасов;
• затраты на средства производства;
• затраты на вспомогательные средства производства;
• затраты на управление.

Если соотношение

Затраты на приобретение > ’

то в этом случае следует предпочесть приобретение услуг аутсорсера.

Если соотношение

Затраты на собственное производство

Затраты на приобретение

то реализация бизнес-процесса собственными силами предпочтительнее, так как передача его внешней организации не принесет выгод в виде сокращения затрат.

Разумеется, подобное сравнение затрат на этапе принятия решения «производить или покупать?» является предварительным, так как информация о фактических затратах и затратах, связанных с приобретением услуг аутсорсера, будет получена лишь в процессе анализа коммерческих предложений потенциальных партнеров.

Затраты, связанные с собственным производством или приобретением продукции/услуг аутсорсера, можно сопоставить также при помощи диаграммы, приведенной на рис. 3.11.

Собственное Аутсорсинг

производство

Рис. 3.11. Сопоставление стоимости услуг аутсорсинга с затратами на собственное производство

При этом должны учитываться так называемые неявные затраты (например, затраты на доставку продукции аутсорсера заказчику или дополнительные расходы, связанные с обеспечением необходимых условий работы аутсорсера), увеличивающие фактическую стоимость услуги по сравнению с ценой на рынке. Следует помнить также и об изменении соотношения постоянных и переменных затрат организации-заказчика при обращении к аутсорсингу.

Размещение производства в сторонних организациях способствует упрощению внутренних процессов планирования и управления из-за уменьшения доли производства. Как правило, издержки процессов планирования, управления и контроля сокращаются, потребность в капиталовложении в ресурсы, которые относятся к постоянным затратам, тоже сокращается. При этом возрастают издержки за счет увеличения числа сделок с внешними поставщиками, которые включают в себя описание дополнительных процессов в совокупности с изучением рынка поставщиков, выбором поставщика, его оценкой, размещением производства, способом поставки, транспортировкой, контролем и складированием материалов. Это принципиально важно для тех организаций, которые предоставляют услуги, а также, когда какой-либо процесс, например складирование, полностью исключается из бизнес-процесса предприятия. Таким образом, невозможно в общих чертах определить явные преимущества собственного производства или преимущества услуг сторонних организаций без точной информации. Сначала сторонняя организация должна предоставить четкое описание бизнес-процесса, дать оценку воздействующим факторам.

Кроме того, выбор формы организации взаимодействия с партнером и конкретного аутсорсера основывается не только на данных о возможных затратах, но и на других критериях. Необходимо принимать во внимание те причины, которые побудили принять решение об использовании аутсорсинга. В отличие от обычных поставок, предоставление услуг аутсорсинга предполагает не только доступ организации к более дешевым и качественным продуктам/услугам. Главное, что составляет привлекательность аутсорсинга для клиента, - это возможность использования новых технологий. Использование труда специалистов высокой квалификации и применение ноу-хау, развитие которых своими силами для достижения необходимого уровня компетенций потребовало бы значительных затрат, в том числе затрат времени, составляет основную группу неценовых факторов, определяющих причины обращения к аутсорсингу, как это было показано на рис. 3.8.

| Загрузок: 111

Аннотация:

В статье описана методология принятия решения о применении аутсорсинга в процессе реструктуризации предприятия, а также основные критерии экономического механизма управления, помогающие принять это решение. На примере конкретного участка цеха приводится расчет стоимости затрат технологического оборудования до применения аутсорсинга и после. Анализ показал, что для более эффективной работы и сокращения издержек предприятия ОАО «Волжский Оргсинтез» ему необходимо воспользоваться услугами компании-аутсорсера.

JEL-классификация:

Некоторые компании, стремясь к производству продукции высшего качества, оказываются не в состоянии обеспечить его для всех комплектующих. Как правило, существуют предприятия, специализирующиеся на производстве таких комплектующих необходимого качества и по более привлекательной цене. Так поступает предприятие, которое хочет снизить цены за счет уменьшения производственных затрат.

Рассмотрим особенности использования аутсорсинга в структуре ОАО «Волжский Оргсинтез» – одной из крупнейших в Европе химических компаний, производящей широкую гамму продукции базовой химии .

Если у производственного предприятия существуют финансовые возможности, то в условиях развитой рыночной экономики лучшим способом перехода на закупки товаров «извне» является создание собственных сервисных подразделений, производящих необходимые комплектующие высокого качества (достигается путем узкой специализации), при низкой цене. Следствием чего является минимизация издержек предприятия и увеличение его финансовой устойчивости.

Реструктуризация и ее цели

В процессе реструктуризации предприятия в рамках антикризисного управления происходят изменения в способах проведения подобной реорганизации. На предприятии ОАО «Волжский Оргсинтез» выводят вспомогательные, а также сервисные подразделения в самостоятельные хозяйствующие субъекты, сохраняя тем самым «родственность» компаний. Такая реструктуризация, как правило, затрагивает «материнскую», головную компанию.

Так, в 2011 году на ОАО «Волжский Оргсинтез» было принято решение о выделении дочерней сервисной службы ООО «Волжский ТехСервис» (ООО «ВТС») из структуры предприятия в отдельную организацию. Годом раньше ООО «Волжский ТехСервис» было зарегистрировано как дочернее предприятие ОАО «Волжский Оргсинтез», оказывающее услуги по ремонту и диагностике технологического оборудования. Руководством завода тогда было принято решение оставить ООО «ВТС» на балансе предприятия, так как оно является его дочерней компанией.

Также было решено перевести новую компанию – аутсорсера в производственный цех, меньший по площади для сокращения издержек по содержанию цеха, а цех по производству монометиланилина перевести в цех № 41, так как в ближайшем будущем планируется запуск нового вида продукции экстра ММА и необходимы дополнительные производственные площади.

Таким образом, проводимыми мероприятиями в компании достигаются основные цели:

1) концентрируются усилия на основном производстве;

2) повышается управляемость предприятием за счет сокращения количества подразделений;

3) снижаются затраты за счет изменения структуры расходов (из постоянных переходят в переменные).

Критериями, оказывающими влияние на принятие соответствующего управленческого решения о начале реструктуризации компании, является группа различных параметров.

Методология анализа ситуации

Для принятия решения о применении аутсорсинга на ОАО «Волжский Оргсинтез» были хорошо выверены и обоснованы методы управления в процессе реструктуризации предприятия. Решение было принято на базе тщательного анализа с выявлением полного перечня факторов, определяющих деятельность предприятия, и наиболее вероятных тенденций их развития и изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Отправной точкой для подобной оценки послужил SWOT-анализ, который позволил качественно проанализировать и структурировать сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности в результате применения частичного аутсорсинга. При этом следует отметить следующее: сильные и слабые стороны – факторы деятельности предприятия, на которые оно может оказывать влияние; возможности и угрозы – факторы, находящиеся вне контроля предприятия и оказывающие влияние на его развитие .

Методология вышеуказанного анализа предполагает составление SWOT-матрицы, в которой отражаются и последовательно сопоставляются внутренние особенности и внешние аспекты деятельности предприятия. Исходя из соотношения факторов принимается решение об оптимальном применении аутсорсинга и соответствующего экономического механизма управления предприятием, что отражается в таких разделах матрицы, как поля сочетания факторов.

Так, на предприятии ОАО «Волжский Оргсинтез» цех № 41 участок № 7 обеспечивал предприятие ремонтно-монтажными работами. Руководством предприятия было принято решение о применении аутсорсинга именно на этом участке, так как ремонтно-монтажные работы на вышеуказанном предприятии не являются профильными бизнес-процессами, обеспечивающими экономическую устойчивость деятельности предприятия, однако этот цех обеспечивал бесперебойную работу других производственных цехов и подразделений.

Расчет затрат и принятие решения

Таким образом, отдавая структурное подразделение компании-аутсорсеру, руководство ОАО «Волжский Оргсинтез» планировало:

– повысить эффективность непрофильных активов, снизить издержки и эксплуатационные расходы;

– сконцентрировать усилия и ресурсы на приоритетных продуктах;

– расширить круг покупателей услуг выделяемых подразделений (за счет тех, для кого существенна независимость этих подразделений от основной компании);

– создать у менеджмента и сотрудников выделяемых подразделений дополнительных стимулов к повышению эффективности своей деятельности.

Проведем оценку ситуации, в которой действовало предприятие до принятия решения о применении аутсорсинга (см. табл. ниже).

Таблица

Расчет стоимости расходов до применения аутсорсинга
на примере цеха № 41 участка № 7

Для расчетов был выбран полугодовой период, так как передача функций участка № 7 цеха № 41 ООО «Волжский ТехСервис» планируется со второй половины 2011 г.

На основе расчета затрат по ранее действующему участку № 7, который осуществлял ремонт технологического оборудования цеха № 41 ОАО «Волжский Оргсинтез», на предприятии было принято решение о привлечении аутсорсинговой компании, а вернее, выделении отдельной дочерней службы ООО «Волжский ТехСервис», занимающейся ремонтом технологического оборудования для всего предприятия, а в дальнейшем – и для других производственных объектов.

Решение о реализации применения аутсорсинга именно в этом направлении на предприятии было обусловлено стремлением руководства:

– снизить текущие и операционные расходы по цеху № 41;

– увеличить качество и количество проводимых ремонтов за счет компании-аутсорсера;

– получать прибыль от оказываемых услуг по технологическому ремонту оборудования других производственных объектов, не входящих в состав ОАО «Волжский Оргсинтез».

Реструктуризация как способ снижения общезаводских затрат

Как видно из рис. 1 (см. ниже), затраты за аналогичный период следующего года цеха № 41 имеют тенденцию к увеличению, что связано с ростом расходов на оплату труда, текущим ремонтом оборудования, с возрастанием стоимости энергоресурсов.

Рис. 1. Фактические и планируемые затраты по цеху № 41 участку № 7
ОАО «Волжский Оргсинтез» за январь-июнь 2011–2012 гг.

Так как оборудование изнашивается, то в дальнейшем, предполагается увеличение затрат по технологическому ремонту и диагностике.

Рассмотрим структуру объема работ цеха № 41 участка № 7 по цехам – заказчикам за 2011 г. (см. рис. 2).

Рис. 2. Распределение объема работ цеха №41
по цехам- заказчикам в 2011году, %

Из рис. 2 видно, что около 10 цехов ОАО «Волжский Оргсинтез» нуждаются в постоянном ремонте технологического оборудования и диагностике, остальные в мелком ремонте.

Общая сумма затрат по цехам за 2011 г.:

Σц2009 = 703 106,5 тыс. руб.;

за 2010 г. Σц2006 = 633 805,8 тыс. руб.;

за 2009 г. Σц2005 = 589 768,3 тыс. руб.;

при одном и том же количестве цехов.

Отсюда можно сделать вывод, что общезаводские расходы также имеют тенденцию к увеличению. На этом основании можно порекомендовать руководству ОАО «Волжский Оргсинтез» сокращать издержки по цехам, так как увеличение затрат по непроизводственным цехам ведет к увеличению расходов бюджета предприятия, росту себестоимости продукции и, в конечном счете – сокращению прибыли предприятия.

Выявлено также, что на цех № 41 приходится 8% всех затрат предприятия по цехам. Для непроизводственного цеха это довольно высокий показатель, свидетельствующий о необходимости снижения затрат на этом участке.

Заключение

Подводя итог, можно сделать вывод о том, что на предприятии ОАО «Волжский Оргсинтез» имеет место увеличение общезаводских затрат. Для более устойчивой работы предприятия необходимо разработать план их снижения. Таким образом, увеличение общезаводских затрат в планируемом периоде 2012 г. без применения аутсорсинга составит 5 712 670 руб., что на 10% больше фактических. Для более эффективной работы предприятия и сокращения издержек предлагается воспользоваться услугами компании-аутсорсера ООО «ВТС».

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

Москва + 7 495 648 6241

Источники:

1. Г.Я. Гольдштейн, Стратегический менеджмент. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003, 94c.
2. http://www.zos-v.ru/

Берёза Наталья Викторовна

к.э.н, доцент кафедры «Сервис» факультет «Сервис и технологии» Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал) Донской государственный технический университет г. Шахты, Россия

Аннотация: В статье ставиться задача, рассмотреть многообразие видов ИТ-услуг, которые предоставляют компании занимающиеся ИТ-аутсорсингом. Выделены самые востребованные ИТ-услуги аутсорсинга. Выявлены и описаны основные критерии, с помощью которых можно создать классификацию предоставляемых ИТ-услуги.

Ключевые слова: ИТ-аутсорсинг, классификация ИТ-аутсорсинга, виды ИТ-услуг, информационные услуги

Types of IT Outsourcing

Bugakova Anna Vitalievna

Bereza Natalia Viktorovna

Candidate of Economics, Associate Professor of Service Department faculty "Service and Technology" Institute of service and business (branch) Don State Technical University Shakhty, Russia

Mikhnova Ekaterina Georgievna

Fourth-year student faculty "Service and Technology" Institute of service and business (branch) Don State Technical University Shakhty, Russia

Abstract: The article raises the problem, consider the variety of types of IT services that provide companies engaged in IT outsourcing. Highlighted the most popular IT outsourcing services. Identified and described the main criteria by which to establish the classification of the IT services.

Keywords: IT outsourcing, IT outsourcing classification, types of IT services, information services

Под ИТ-аутсорсингом понимается способ оптимизации деятельности фирм и предприятий путем передачи информационно-технологических функций, не относящихся к профильной работе, внешним специализированным компаниям. К ИТ-услугам, предоставляемым аутсорсером, можно отнести различную деятельность - от разработки программного обеспечения и сайтов, ИТ-консалтинга и аудита до сервисной поддержки и ремонта оборудования .

Свое распространение ИТ-аутсорсинг получил в конце XX века. В ходе увеличения темпов развития компьютерных технологий, ИТ-аутсорсинг является наиболее используемым видом аутсорсинга в мире . Для большинства компаний, как крупных, так и мелких, поручить ИТ-поддержку специализированным компаниям - это экономия времени и денежных средств. Так например, по итогам одного из недавних проектов компании Softline, переход на аутсорсинговую схему поддержки ИТ-инфраструктуры предприятия приводит к экономии до 30% .

В настоящее время компании ИТ-аутсорсеры стараются предоставить заказчикам максимум возможных услуг. Трудно отыскать информационно-технические услуги, которые ИТ-компании не смогла бы предоставить. Условно они делятся на два типа. Первые – достаточно крупные организации, которым выгодно обслуживать только заказчиков с большими оборотами бизнеса и значительной географической распределенностью. Вторые – это фирмы, решающие несложные задачи по обслуживанию оборудования, заправки картриджей, администрированию, локальных сетей, установки и настройки ОС, ПО и т.п.

На примере крупного ИТ-аутсорсера компании Softline можно рассмотреть статистику основных услуг оказываемых в 68 городах России (рис. 1). Как видно из диаграммы основная доля аутсорсинговых проектов приходится на обслуживание территориально-распределенных предприятий (32%). Затем следуют экспертная техническая поддержка (24%) и собственно ИТ-аутсорсинг (19%). Малая доля отводиться на комплексные проекты (12%), аутстаффинг (9%) и прочие услуги (4%). Данная компания начинавшая свой путь с продаж ПО в последние десять лет перешла к оказанию интеграционных, аутсорсинговых и облачных услуг .

Рис. 1. Самые востребованные услуги аутсорсинга в 2013 г. Источник: Softline, 2014

Единой классификации ИТ-аутсорсинга нет, в разных источниках приводится различные разграничение предоставляемых информационных услуг.

Любую классификацию в сервисной деятельности следует начинать с характеристики по продолжительности оказания услуг. ИТ-аутсорсинг информационных технологий может оказывать как одноразовые услуги, так и долгосрочные . Например, установка нового ИТ-оборудования может быть одноразовой услугой, а сервисная поддержка и ремонт – долгосрочной услугой.

Существует деление ИТ-аутсорсинга на внутренний и внешний . Внутренний – это оказание услуг с использованием персонала и инфраструктуры поставщика, на его же территории. Ярким примером внутреннего ИТ-аутсорсинга служит фирма-заказчик, которая требует расширения своего бизнеса в регионах. Осуществлять управление и контроль удаленными офисами, с точки зрения ИТ, задача довольно трудоемкая. Сюда входит предоставление ИТ-кадров и обслуживание всего компьютерного оборудования. Данные вопросы имеет возможность решать ИТ-компания, имеющая либо широкую филиальную сеть, либо сеть субподрядчиков.

Внешний ИТ-аутсорсинг – оказание фирме-заказчику на его территории трех типов услуг:

1) Аренда приложений, размещаемых на площадке IT компании, например, офисные приложения или системы типа ERP (Планирование ресурсов предприятия), CRM (Система управления взаимоотношениями с клиентами). Актуален для средних компаний с высокой степенью востребованности информационных ресурсов и технологий;

2) Предоставление клиенту в аренду инфраструктуры с высокой степенью защиты, обеспечивающими бесперебойную работу системы, а также имеющую мощные каналы связи. Данный вид ИТ-аутсорсинга является крайне востребованным и особой популярностью пользуется среди фирм и предприятий, имеющих крупные Интернет-проекты, являющиеся основой их бизнеса (платежные системы, онлайн магазины);

3) Корпоративный ИТ-аутсорсинг, связан с размещением в ЦОД информационной системы заказчика целиком или ее значительных частей. ИТ-служба размещает у себя систему, обеспечивая при этом ее безопасность, бэкап, а рабочие места расположены у заказчика. Эта услуга вызывает интерес в основном у финансовых компаний и компаний, сильно разветвленных географически .

В некоторых источниках выделяются следующую классификацию ИТ-аутсорсинга:

- ресурсный аутсорсинг (аутсорсинг персонала). Эта форма ИТ-аутсорсинга подразумевает, что фирма-заказчик использует компанию-аутсорсера для подбора высококвалифицированного персонала. Поставщик предоставляет все необходимые ресурсы и их замену по необходимости, а заказчик сам управляет внешними ресурсами и соответственно, самостоятельно несет ответственность за результат.

- функциональный аутсорсинг. Более эффективная, но в тоже время более сложная, чем первая форма ИТ-аутсорсинга. Его суть состоит в следующем: аутсорсер полностью берет на себя все функции, заранее оговоренные и закрепленные в специальном соглашении, предоставленные заказчиком. Данная форма ИТ-аутсорсинга может повысить качество ИТ-услуг и эффективность управления своими расходами.

- стратегический аутсорсинг. Комплексная форма ИТ-аутсорсинга, подразумевающая полную передачу управления ИТ-службами компании аутсорсеру.

Подобно вышеперечисленным формам существует классификация видов аутсорсинга ИТ-услуг по степени полноты процессов, передаваемых на исполнение другой компании:

- аутсорсинг части ИТ-инфраструктуры (все ИТ-процессы и выборочные ИТ-процессы) . Классический вид аутсорсинга ИТ-услуг. В данном случае работа по внедрению и поддержке отдельных систем выполняется ИТ-компанией. ИТ-услуги, которые относятся другим системам, осуществляются собственной ИТ-службой фирмы или предприятия. Данный вид ИТ-аутсорсинга особенно распространен среди крупных и средних фирм. Фирма-заказчик может передать все ИТ-процессы в распоряжение компании-аутсорсера, либо некоторые, связанные с информационной системой. Например, установка новой системы осуществляет ИТ-компания, а ее сопровождение – фирма заказчик.

- аутсорсинг аппаратного обеспечения . Сюда входит установка и настройка, профилактика и улучшение, ремонт и замена аппаратного обеспечения (периферийного оборудования, ПК, системы хранения данных и т.д.)

- аутсорсинг отдельных процессов в рамках всей ИТ-инфраструктуры . Его отличие в том, что ИТ-компания выполняет полный цикл отдельных процессов для всей ИТ-инфраструктуры фирмы или предприятия. Применяется, как правило, в небольших фирмах, в которых фактор безопасности не является значимым и ИТ-стратегия не предусматривает расширения ИТ-отдела.

- полный аутсорсинг. Выражается в полном отсутствии ИТ-службы в фирме заказчике, поэтому, все ИТ-функции передаются компании-подрядчику. Также как и предыдущем варианте, данный ИТ-аутсорсинг применим в средних и небольших фирм, в которых не уделяется особого внимания фактору безопасности.

Данную классификацию можно рассматривать как ступени развития отношений между фирмой-заказчиком и ИТ-компанией следующим образом: фирма, решившая воспользоваться ИТ-услугами данной компании, сначала выбирает аутсорсинг части ИТ-инфраструктуры, а затем по мере развития своего бизнеса и доверия к поставщику ИТ-услуг переходит и к другим видам предоставляемых услуг. Данное развитие «отношений» применимо не всегда, некоторые фирмы сразу выбирают полный ИТ-аутсорсинг .

Существует упрощенная классификация ИТ-аутсорсинга по объему предоставляемых услуг – частичный и полный . Комплексный IT-аутсорсинг предполагает полное обслуживание информационной системы клиента. Частичный ИТ-аутсорсинг подразумевает передачу только некоторых непрофильных функций ИТ-компании. Также существует ИТ-услуга, обеспечивающая непрерывность ИТ-процессов во время отсутствия собственного системного администратора фирмы.

Существует такие виды ИТ-аутсорсинга как основной и дополнительный . При основном ИТ-аутсорсинге выполняется общий перечень услуг, заранее обговоренный в договоре на постоянной основе, например, администрирование корпоративных сервисов, сервисная поддержка оборудования, ИТ-аудит, антивирусная защита. Дополнительный ИТ-аутсорсинг предполагает выполнение вспомогательных услуг, таких как организация ИТ-переезда, монтаж и наладка ИТ-оборудования.

Виды аутсорсинга можно классифицировать по первостепенности выполнения ИТ-услуг. Бывают критичные функции ИТ-аутсорсинга и рутинные. Критичные требуют незамедлительного выполнения, к ним относятся: ИТ-стратегия, управление информационными системами, ИТ-планирование и т.д. Рутинные функции – это повседневные, не требующие быстрого выполнения функции (служба технической поддержки, обслуживание локальных вычислительных сетей и персональных компьютеров, разработка и поддержка приложений).

На рисунке 2 представлена схема, кратко отражающая описанные выше виды ИТ-аутсорсинга.

В заключение можно сказать, что любой вид аутсорсинга вызывает опасения с точки зрения безопасности. Переход на аутсорсинг может вызывать множество вопросов со стороны заказчика. Например:

Нарушение конфиденциальности информации и неправомерный доступ к системам;

Неквалифицированный персонал организации-аутсорсера может нанести ущерб организации-нанимателю;

Недобросовестный провайдер может не выполнить обязательства;

Внешнему подрядчику может не хватить знаний о внутренней практике заказчика.

К сожалению стоит отметить, что причиной слабого развития ИТ-аутсорсинга в России в основном является недостаточная полнота законодательной базы в данной области и сложности в расследовании сетевых преступлений .

Список литературы:

1. Аутсорсинг, аутстаффинг, инсорсинг, ауттаскинг, аутплейсмент // Группа компаний РусКонсалт. / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/GBrT3C (дата обращения – 08.10.2014г.).

2. Демяхина Е.В. Особенности бухгалтерского аутсорсинга в России // Вестник ТИУиЭ. – 2009 - № 2, [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/GBrT3C (дата обращения – 08.10.2014).

3. В чем особенность ИТ-аутсорсинга в России? // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://source.cnews.ru/reviews/index.shtml?2014/04/11/568001 (дата обращения – 08.10.2014г.).

4. Бугакова А.В. Преимущества ИТ-аутсорсинга // Наука-RASTUDENT.RU. – 2014. – № 4(04-2014) / [Электронный ресурс] – Режим доступа..10.2014г.).

5. Инсорсинг или аутсорсинг – что лучше? // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/T4wRXQ (дата обращения – 08.10.2014г.).

6. Кризис стимулирует развитие аутсорсинга. Обзор: Рынок ИТ: итоги 2013 // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.cnews.ru/reviews/new/2013/articles/krizis_stimuliruet_razvitie_autsorsinga/ – (дата обращения – 08.10.2014г.).

7. Воробьев К. Ю. Классификации аутсорсинга с позиций управленческого подхода // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова. Научно-методический журнал. Том 19, №4. 2013 – С.53-56

8. Алесинская Т.В. Основы логистики. Функциональные области логистического управления. (ч. 3). – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 116 с.

9. Береза Н. В. Современные тенденции развития мирового и российского рынка информационных услуг // Инженерный вестник Дона. – 2012 - №2 – С.106-114

10. Н.В. Молоткова, И.С. Сахаров. Качество услуг ИТ-аутсорсинга: организационно-технологические решения: Учебное пособие Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. – 92 с. – 100 экз. – ISBN 978-5-8265-0727-8.

11. Аутсорсинг ИБ сокращает издержки на 25% // [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://goo.gl/vujxPq – (дата обращения – 22.10.2014г.).

2015 Бугакова А.В., Берёза Н.В., Михнова Е.Г.

Передача организацией определенных процессов либо функций на обслуживание другому предприятию, или аутсорсинг, сегодня совсем не редкость. Однако у налоговых органов компания, использующая такие услуги, обязательно вызовет интерес.

Основополагающий критерий обоснованности налоговой выгоды закреплен в постановлении Пленума ВАС РФ от 12 октября 2006 г. N 53. Признаки, отличающие необоснованную налоговую выгоду от обоснованной, являются взаимоисключающими. Налоговая выгода может быть признана необоснованной, если:

Для целей налогообложения учтены операции не в соответствии с их действительным экономическим смыслом. В этой связи налоговому органу предоставлено право переквалифицировать сделку, а также статус и характер деятельности этого налогоплательщика;

Она получена налогоплательщиком вне связи с осуществлением реальной предпринимательской или иной экономической деятельности, иными словами, отсутствует реальность хозяйственных операций;

Учтены операции, не обусловленные разумными экономическими или иными причинами (целями делового характера), то есть отсутствует деловая цель.

В частности, необоснованно уменьшение базы по налогу на прибыль и применение вычетов по НДС, когда компания "рисует" фиктивные маркетинговые и консультационные услуги и приходует их от фирм-однодневок, приводит пример эксперт службы Правового консалтинга ГАРАНТ Олег Москвитин. "Если судом установлено, что главной целью, преследуемой налогоплательщиком, являлось получение дохода исключительно или преимущественно за счет налоговой выгоды в отсутствие намерения осуществлять реальную экономическую деятельность, в признании обоснованности ее получения может быть отказано", - поясняет он.

Фактор риска

В постановлении Президиума ВАС от 9 декабря 2008 г. N 9520/08 указывается, что "деловая цель в предпринимательской деятельности может быть достигнута как путем совершения одной гражданско-правовой сделки, так и в результате совершения нескольких сделок. При этом отсутствие положительного экономического результата от осуществления хозяйственной операции само по себе не свидетельствует о стремлении налогоплательщика получить необоснованную налоговую выгоду". Таким образом, обоснованность или необоснованность налоговой выгоды - понятие оценочное и подлежит установлению в каждом отдельном случае, исходя из фактических обстоятельств, уверена руководитель практики налоговых споров "ФБК-Право" Галина Акчурина.

Попробуем разобраться, при каких условиях аутсорсинг можно признать обоснованным с позиций налогового законодательства, а при каких - нет. Итак, отношения по аутсорсингу должны быть реальными и преследовать не только цель освобождения заказчика аутсорсинга от уплаты ЕСН и пенсионных взносов. "Это означает, что по общему правилу не будет обоснованной при выводе сотрудников в подконтрольную фирму либо при наборе персонала в "карманную" компанию с последующим привлечением сотрудников к работе на основном предприятии", - отмечает Олег Москвитин.

Тем не менее возможны варианты. Например, предприятие учредило аутсорсинговую фирму, которая оказывает услуги неограниченному кругу лиц. Часть сотрудников решила перейти на работу в эту фирму. В дальнейшем предприятию понадобились определенные специалисты, и их ей предоставила дочерняя фирма. Вполне жизненная ситуация, не свидетельствующая сама по себе о фиктивности отношений, хотя и имеющая шансы привлечь внимание инспекторов.

"Что касается общих принципов, то как при найме персонала у дружественных организаций, так и у абсолютно посторонних компаний нужно помнить о наличии деловой цели этой операции. Обоснованием цели следует озаботиться заранее, - советует Олег Москвитин. - Например, вы "арендуете" персонал у аутсорсера, потому что это дешевле. Партнер сам снабжает персонал средствами труда, униформой и т.д. На внешний персонал не распространяются правила ваших коллективных договоров, поэтому ему не надо оплачивать медстраховку, путевки в санатории и пионерлагеря. Наконец, услуги аутсорсера при всей своей небезвозмездности позволяют сэкономить на выплатах кадровым агентствам. А может быть все еще проще - работники этого профиля нужны вам временно или нерегулярно, иногда возникновение потребности в них просто трудно спрогнозировать. Тут аутсорсер всегда вас выручает, "сдает" столько персонала, сколько нужно и когда нужно". Такая ситуация рассмотрена в решениях арбитражного суда Санкт-Петербурга и Ленинградской области от 20 сентября 2007 г. N А56-25361/2007 и от 26 июня 2007 г. N А56-11889/2007.

В расчет принимается минимизация управленческих и организационных расходов, в том числе отсутствие необходимости ведения бухгалтерского учета по заработной плате, кадрового учета, а также защита интересов предпринимателя путем включения в договор условий полного возмещения аутсорсером возможных убытков (постановление ФАС ВСО от 14 января 2009 г. N А33-6405/2008-Ф02-6836/2008).

Под подозрением

Компанию, которая использует аутсорсинг, налоговые органы сразу же "возьмут на карандаш". "Что касается "неподозрительного" аутсорсинга, то такого нет. Само слово "аутсорсинг" в документах фирмы вызывает настороженность проверяющих. И в ряде случаев - совсем не зря", - заявляет Олег Москвитин.

Применительно к операциям аутсорсинга налоговиков чаще всего интересует "наличие деловой цели". Чтобы выяснить, какова деловая цель при заключении договора аутсорсинга, необходимо ответить на вопрос: зачем налогоплательщику был нужен аутсорсинг? "Чаще всего, на практике, компании, заключая договор аутсорсинга, хотят избавить себя от решения ежедневных кадровых вопросов, таких как: набор, адаптация и , ведение кадровой документации, ведение бухгалтерского учета в отношении расчетов с персоналом, разрешение трудовых споров, охрана труда и многое другое. Такого рода побуждения, послужившие причиной заключения договора аутсорсинга, и являются деловой целью аутсорсинга", - говорит Галина Акчурина.

Доказательствами, обосновывающими наличие деловой цели, могут послужить:

сведения об отсутствии кадровой службы в штате налогоплательщика либо сокращение количественного состава такой службы в части, приходящейся на работников по аутсорсингу;

сведения о сокращении количественного состава работников отдела бухгалтерии вследствие заключения договора аутсорсинга;

экономическое обоснование заключения договора аутсорсинга, из которого понятно, как заключение договора аутсорсинга повлияло на бизнес-процессы (сравнить полученные показатели с показателями до заключения договора аутсорсинга и т.п.).

Ряд компаний заключают договоры аутсорсинга в процессе реструктуризации бизнеса. Аутсорсинг для этих компаний является неотъемлемой частью программы реструктуризации, которая, в свою очередь, будет являться дополнительным доказательством наличия деловой цели.

Попробуй обоснуй!

В судебной практике по этому вопросу немаловажную роль сыграло постановление президиума ВАС РФ от 25 февраля 2009 г. N 12418/08. "Оно свидетельствует о последовательном формировании судом практики, направленной на недопущение уклонения от уплаты налогов посредством совершения фиктивных сделок, имеющих в качестве единственной цели - уменьшение налогообложения, - полагает Галина Акчурина. - Постановление, безусловно, вызовет повышенное внимание налоговых органов к договорам по аутсорсингу".

Однако такие сделки уже сейчас находятся в сфере повышенного контроля со стороны налоговых органов. Компаниям, которые формально создавали аутсорсинговые фирмы для экономии на ЕСН, в такой ситуации придется доплатить в бюджет сэкономленные налоги, а также пени и штрафы. Однако для тех организаций, сделки которых по аутсорсингу носили реальный характер, даже в том случае, если такие организации являются взаимозависимыми, данное постановление ВАС серьезной угрозы не содержит. "Саму по себе экономическую обоснованность и правомерность аутсорсинга никто под сомнение не ставит. Однако организации целесообразно запастись документами, свидетельствующими о наличии реальных экономических целей создания аутсорсинговой компании", - рекомендует Галина Акчурина.

Также ВАС РФ сформулировал одно правило, принципиальное для налогоплательщиков. "Недоимка заказчика аутсорсинга по ЕСН и пенсионным взносам рассчитывается с учетом уплаченных аутсорсерами пенсионных взносов. Вроде бы очевидное требование, но суды и инспекция в этом деле его не соблюли. Теперь даже изобличенные "уклонисты" не будут платить лишнего", - заявляет Олег Москвитин.

Аутсорсинг как форма организации эффективной экономики предприятия имеет существенное значение для бизнеса, и с этих позиций важно рассмотреть процесс аутсорсинга.

Процесс аутсорсинга – это комплексное стратегическое управленческое решение и его реализация. Процесс аутсорсинга состоит из нескольких основных этапов :

ñ подготовка и разработка аутсорсинг-проекта;

ñ заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге;

ñ выполнение контракта, то есть конкретная деятельность партнёров по реализации аутсорсинг-проекта;

ñ заключительный этап процесса аутсорсинга, который является обязательным элементом.

Каждый этап аутсорсинга требует тщательной подготовки и проработки. На заключительном этапе осуществляется оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления.

Аутсорсинг-проект – целенаправленное изменение конфигура­ции бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга – разра­батывается для конкретного предприятия с целью повышения его эффективности и конкурентоспособности.

На этапе разработки аутсорсинг-проекта должны быть:

ñ выявлены все возможные «плюсы» и «минусы» использования аутсорсинга;

ñ оценены потенциальные результаты использования аутсорсинга для отдельных или взаимо­связанных функций (бизнес-процессов), ранее выполнявшихся предприятием самостоятельно;

ñ определены возможные формы и условия сотрудничества с партнёрами-аутсорсерами, а также формы координации и контроля.

Контракт или соглашение , об аутсорсинге определяет содержа­ние передаваемых функций или видов деятельности и регламентирует отношения сторон – предприятия-заказчика и исполнителя-аутсорсера.

Анализ результатов реализации аутсорсинг-проекта позволяет сделать выводы об эффективности принятого решения, а также вы­явить проблемы в развитии бизнес-системы и возможные пути их решения.

Аутсорсинг-проект также можно представить в виде следующих этапов:

ñ анализ фактического состояния предприятия (предваряет аутсорсинг-проект);

ñ стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта;

ñ экономическое обоснование аутсорсинг-проекта;

ñ принятие решения «производить или покупать» («make or buy») ;

ñ анализ рынка услуг аутсорсинга и поиска потенциальных аутсорсеров;

ñ выбор партнёра-аутсорсера;

ñ разработка контракта;

ñ выполнение контракта.

Анализ факти­ческого состоянияпредприятия должен осуществляться на предпроектной стадии аутсорсинг-проекта. В этих целях необходимо использование методов управленческого анализа.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта предполагает:

ñ анализ целей;

ñ анализ конкуренции;

ñ анализ текущего состояния предприятия;

ñ выбор стратегических приоритетов;

ñ выявление проблем;

ñ поиск путей их решения на условиях аутсорсинга.

Проблема «производить или покупать» должна решаться путём:

ñ структуризации основных и вспомогательных функций и бизнес-процессов; выявления ключевых компетенций;

ñ анализа сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и рисков аутсорсинга;

ñ качественного и количественного обоснования аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов;

ñ принятия стратегического решения об использовании аутсорсинга как альтер­нативы развитию внутренних ресурсов предприятия;

ñ выбора формы организации отношений с аутсорсером (внешний, внутренний) с учётом стратегических интересов и возможностей предприятия.

Поиск потенциальных аутсорсеров осуществляется на основе анализа рынка услуг аутсорсинга; запроса предложений потенциальных постав­щиков услуг («request for proposals», RFP).

Выбор партнера-аутсорсера предполагаетвыбор критериев оценки; оценку предложений аутсорсеров; запрос информации («request for information», RFI) у потенциальных поставщиков аутсорсинговых услуг; выбор партнёра-аутсорсера.

Разработка условий контракта (соглаше­ния об аутсорсинге) предполагает:

ñ создание рабочей группы;

ñ детальную разработку формы и условий совместной деятельности;

ñ разработку и согласование текста контракта (соглашения об аутсорсинге).

Выполнение контракта включает конкретное взаимодействие с партнёром-аутсорсером в рамках контракта; интеграцию в рамках контракта; координацию и контроль совместной деятельности.

Для каждого предприятия аутсорсинг-проектносит индивидуальный характер . При этом отдельные этапы аутсорсинг-проекта могут иметь различную продолжительность:

ñ в зависимости от раз­вития рынка и отрасли;

ñ актуальности проблемы передачи функций и бизнес-процессов;

ñ стратегических и оперативных целей предприятия;

ñ воз­можности их достижения при использовании аутсорсинга.

Решения, принимаемые в рамках двух первых этапов аутсорсинг-проекта, носят стратегический характер и находятся в компетенции высшего менеджмента предприятия.

Управление практической реализацией аутсорсинг-проекта включают активные контакты с потенциальными партнёрами, интенсивный информа­ционный обмен, выявление и решение проблем текущего взаимодей­ствия, планирование и обоснование конкретных шагов по органи­зации взаимоотношений с партнёром, выбор методов контроля.

В некоторых случаях допускаются ошибки, которые вытекают непосред­ственно из ненадлежащего исполнения контракта об аутсорсинге, но они могут быть также и следствием неправильного планирова­ния на начальных стадиях подготовки проекта. Ошибки в управлении аутсорсинг-проектом дол­жны быть обязательно исправлены.

В этой связи особое значение на практике имеет стратегическое и экономическое обоснование аутсорсинг-проекта, базирующиеся на анализе фактического состояния предприятия.

11.2. Анализ факти­ческого состояния предприятия

Анализ фактического состояния предприятия предваряет процесс разработки аутсорсинг-проекта. Любое предприятие является открытой системой, которая постоянно взаимодействует с внешней средой. Поэтому руководителям для принятия эффективного решения об аутсорсинге необходимо знать, что происходит внутри самого предприятия и за его пределами, какие внутренние и внешние факторы способствуют успешным результатам.

Для руководителя также необходимо чётко идентифицировать факторы внутреннего и внешнего влияния. Решение всех этих проблем является основным назначением управленческого анализа .

Управленческий внутренний анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Конечная цель управленческого анализа – это комплексная информация о состоянии предприятия, способствующая принятию адекватных стратегических решений менеджерами, инвесторами, партнёрами по бизнесу и другими лицами, заинтересованными в успешной его деятельности.

При этом следует знать, что «…великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин».

Управленческий анализ обеспечивает три наиболее значимые выгоды для предприятия:

ñ позволяет выявлять резервы и возможности предприятия, определять направления адаптации его внутренних возможностей к изменениям условий внешней среды;

ñ собирает, систематизирует и анализирует информацию для руководителя, а также способствует принятию адекватного и обоснованного решения об аутсорсинге;

ñ оценивает привлекательность предприятия для инвесторов, партнёров по бизнесу, контрагентов и других заинтересованных лиц и определяет позицию предприятия в международных, национальных, региональных рейтингах.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия лежат следующие принципы :

ñ системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая из ряда подсистем;

ñ комплексный подход, в соответствии с которым, предприятие должно быть рассмотрено как система, состоящая из подсистем и элементов, которые связаны между собой и находятся в непрерывном взаимодействии;

ñ динамический принцип и принцип сравнительного анализа, подразумевающие анализ всех показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в динамике и по сравнению с аналогичными показателями конкурентов;

ñ учёт специфики предприятия, который предполагает анализ и интерпретацию показателей исходя из особенностей его финансово-хозяйственной деятельности.

Конечной целью управленческого анализа является выявление стратегических проблем, а также поиск способов и средств их решения. Одним из таких способов может быть аутсорсинг .

При этом под стратегической проблемой принято понимать несоответствие состояния управляемого объекта стратегическим целям, поставленным менеджментом предприятия.

В теории и практике выделяют три основных типа проблем:

1.Сущностные проблемы. Онипо сути дела не решаемы, последствия их влияния можно лишь немного сократить. К наиболее распространённым сущностным проблемам относятся противоречия между стабильностью и необходимостью развития предприятия, а также противоречия между целями подразделений по горизонтали и вертикали.

2.Социокультурные проблемы обусловлены спецификой управления предприятием и отсутствием специальных навыков в решении тех или иных задач. Разрешить эти проблемы можно через обучение персонала, развитие организационной и деловой культуры, что требует огромных затрат времени и денежных средств. Социокультурные проблемы присущи большинству предприятий.

3.Ситуационные проблемы возникают в конкретном предприятии как следствие какой-либо управленческой ситуации. Такого рода проблемы индивидуальны для каждого предприятия, поэтому решать их необходимо с учётом характерных особенностей предприятия.

Чёткая идентификация проблем является шагом к принятию адекватных тактических и стратегических решений. В этой связи, в управленческом анализе первостепенное значение имеет полнота и правильное стратегическое видение предприятия в целом.

С учётом современного состояния менеджмента исследователями рекомендуется следующая структура проведения анализа внутренней среды предприятия.